中国蓝星总经理任建新：不战而屈人之兵

时间:2014-02-27

　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者:毛阗杰李玫忆路琰

　　从7个人到15万人，从10000元到1000亿资产，从两毛钱到1000亿销售收入……甚至，并购其他企业的脚步都迈出了国门。

　　1984年9月1日，甘肃兰州，一个破旧的防空洞改建的办公室里，7个小伙子正式“下海”了，他们“当时只是想为单位增加些收入”。时年26岁的任建新以自己的家产做抵押借款10000元，组建了国内首家专业清洗企业——蓝星化学清洗公司。他们的第一单生意是在西北偏僻地区的一个煤矿，一位老太太拿出一个茶壶让他们试试，清洗完毕后，老太太十分满意地给了两毛钱。后来有一次，公司出产的防冻液出现质量问题，他们根本没有核算成本就收回全部产品，并承诺对造成腐蚀的汽车部件加以赔偿。一时间，被退回的货物在公司大院里堆成了小山，索赔的人络绎不绝，其中不乏浑水摸鱼者。最后财务核算时发现公司因此损失了数千万人民币，相当于当时一年的利润。然而，公司赢得了消费者的尊敬和信赖，不仅原有客户没有流失，还增加了新的市场份额。因为他们坚信，品牌和信誉是没法拿钱计算的。而且，任建新坚持“兴业报国”的理想，坚持公司100％国有。迄今为止，他在自己领导的任何一家上市公司里都没有个人股份。将来退休后，他只能领取退休金。20多年来，他完全独立控制着“中国最具发展潜力的集团公司”，却从未在中国富人榜上出现过。而今，公司不但兼并了107家破产或濒临破产的国有化工企业，而且实施海外并购战略，并获得了巨大成功。www.lizhidaren.com

　　蓝星最崇尚的并购策略是“不战而屈人之兵”，法国安迪苏就是用“文化融合与协同效应”叩开的第一扇国际并购的大门。2002年，他们开始联系安迪苏，但对方一直没有明确的态度。任建新考虑，安迪苏作为一家优秀的公司，不仅有先进技术，而且有优秀的管理团队和员工队伍，如果全面收购，就能使两地企业产生巨大的协同效应。用中国的人力成本、原料成本、辅助成本的优势，把海外企业的成本降下来，盈利升上去，在产业转移到中国的同时，也填补中国的市场空白。于是，他开始尝试用各种办法和安迪苏高层接触，先是写信表明并购意愿，接着主动与对方大股东和高管保持频繁接触，并和他们交上了朋友，每次都把安迪苏到北京的出差人员接到家里，设家宴款待，甚至亲自下厨包饺子给他们品尝。他总是事先准备好针对每个人喜好特点的纪念品送给对方，包括他们的夫人、孩子，令人感到备受尊重。渐渐地，安迪苏高层感觉到中国企业家很有人情味。双方开始了紧锣密鼓的谈判，经过几个回合，在安迪苏的一次股东大会上，他们达成了一致：让中国公司并购，被中国公司并购会有更广阔的市场前景!每次收购海外企业签约前后，任建新都要亲自给海外企业高管和员工写信，及时公布高管人员及员工留用计划，并邀请工会代表来中国考察，向海外员工展示中国传统文化的博大精深和企业的亲和力。

　　着名国际投资银行家和公司战略家、《他改变了中国——江泽民传》一书的作者罗伯特·劳伦斯·库恩评价说：中国蓝星很早就自觉地开始了在全球范围内配置资源、开拓市场、谋求效益最大化的探索，而且方法得当，在跨国并购中屡战屡胜。

　　(本刊摘编自《环球人物》总第37期)

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